株式会社ビクセン
代表取締役社長 新妻和重 様
取締役 新規事業営業部 部長 福島 福三 様
取締役 国内営業部 部長 成相 茂雄 様
新規事業営業部 新規事業課 課長 古川 淳治 様
多様性を認め、営業パーソンの力を最大限に発揮する組織づくりに挑む
（ご回答者：代表取締役社長 新妻和重 様）
- 人材育成に関する課題はどのようなものがありましたか？
- 様々な人が共存できるような組織作りのポイントを以前から模索していたので、ヒントを得たいと常々思っていました。新入社員で入ってくる人と中途採用で入ってくる人が社内で併存する中で、組織というものをどうやって作っていけばいいのかを知りたかったのです。それに商材が天体望遠鏡という趣味の世界のものということもあり、商品が好きで入社する人がいる一方で、営業スキルで入社する人もいる。でも両方を持っている人もいない。こういう状況にある以上は、組織がどういう構造になっているのかを調べるのは経営陣としては重要なプロセスだと思っていました。
他にも安心感を持って人を育成できるようになりたかったところもあります。お互いのスキルを認め合う上で、どこに負荷をかけた方がいいか、何を伸ばした方がいいのかといったことを知りたかったですね。どのようなことを言えばその人の能力を伸ばしてあげられるといったことがわかると、言葉をかけやすくなりますし、そのようなことがわかればと思っていました。
- アセスメントに対してはどのような期待をされていましたか？
- カタログ営業からソリューション営業に移っていく中で、営業の見える化をしたいという目的がありました。それに社員の能力を定点で見ていくことによって成績以外でも評価をしていきたいという思いが元々あったというのもあります。営業のスタイルの多様化が進んでいる中で、誰にどのようなスタイルを適応させて育成すればいいのかを把握したいという気持ちもありましたね。
- ソフトブレーン・サービスのアセスメントについてどのような第一印象を持たれましたか？
- 科学的根拠に基づいているだけでなく、サンプルの数が多いなと思いました。今までこれだけの例があって、このような傾向が見られるという根拠が明確という印象でしたね。ストーリーだけを作っているのではなくて、データの積み重ねがあるからだと思います。何度やってもこうなるという再現性に根拠があるというのも大きいのでしょうね。絶対的なデータ数が多くなれば多くなるほど強みになりますし。そこはすごく好感触でした。
それに説明会のようなフォロー体制があるというのも良かったです。レポートも読みやすかったですし、受験の手順も分かりやすかったですね。アセスメントの受験が遅い社員はいましたけど、割とみんな自由な時間にやっていました。受講に関する負担は少なかったですね。
- ソフトブレーン・サービスからの提案・説明などで、特に印象に残っているものがあればお聞かせください。
- ソフトブレーン・サービスのアセスメント説明で印象に残っているのは、小松さんと鏑木さんのお二人が「僕らは相性が悪い」と言っていたことです。正直なところ、もし部下との相性が悪かったらどうしようかと思うとアセスメントを実施するのが少し怖かったです。でも目の前に相性の悪い二人がいてそれでも上手くやっていらっしゃるので、そういうことではないのだなとわかりました。そのような意味でも非常にいい説明をしてくださったと思います。
- 実際に各プログラムやアセスメントの結果を受けて得た気付きをお教えください。
- コミュニケーション研修は見る立場でした。予め答えを知っていたので、微笑ましく研修の様子を見ていました。受講した社員にとっても印象に残ったと思うのですが、これはおそらく一度きりのものにしてはだめで、何度かいろんな人と相手を変えて認識をしないと維持できないような気が少ししています。理解しても行動が変わるまでには反芻が必要な研修だと思いました。
メンバーのアセスメント結果については、納得感がありますね。こういった漠然としたことが納得感へと変化したのは効果として良かったと思います。特に部下の方が優れている点が把握しやすくなりましたね。元々わかってはいたのですが、今までよりはっきりと認識しやすくなりました。私自身も含め、社員全員のアセスメントデータは互いに閲覧できるようにもなっています。
ただ社員全員が正しく理解できているかどうかについては正直自信がないですね。しかし少なくともアセスメントをやったことで、来期の組織変更に今までにないメリハリがつけられるようになったというのはあります。ポジションを変えたり役割を変えたりというような組織編成をする側として、多少の思い切りはできるようになったと思います。
- 経営面からデータをどのように活用されていますか？
- 社員の目指すべき営業の姿が見えてきました。各メンバーの傾向が違うというのはいい意味に捉えている反面、差が開きすぎている部分も印象に残りました。特に弊社のトップセールスの営業手法は個性的だということがわかって、それを真似すべきモデルにしていいのかと迷ったものです。他の社員のことを考えても、もっと平均的な社員を目指すべき基準にした方がいいのではないかということになりました。一方でその社員についてはもうちょっと頑張ってほしいところもあるので、その辺が難しいところなのではと思います。しかし在籍者が即戦力を身に付けたり、うまく力を発揮したりするためのポイントがわかりましたね。トップセールスを目指すというのはSBSのビジネスモデルだと思いますが、いきなりそこを目指そうとした場合、弊社は少し個性的すぎますね。
- 次回実践するならどうしていきたいですか？
- ２回目のアセスメントを実施するにあたって、対象は広げた方がいいかもしれないですね。他部署や新卒社員など、今回実施しなかった社員にも受検させたいです。元々は成績以外の指標で成長を見ていきたいというのもあったので、他の社員の結果にも興味がありますね。それに2回目のアセスメントの方が、社員は緊張して受けるのではないでしょうか。
今後継続的に見ていくことで、業務に対する適正や傾向がわかるかもしれません。基本的には弊社の仕事は業界ごとに担当が一人ずつ付くという形になっていて、その業界のオーソリティになっていくという伝統があります。その過程についても見える化を行って、マニュアル化していきたいと画策しています。
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